Change Management: linee guida AgID e survey Assochange

Questo articolo è la seconda parte del nostro approfondimento sul Change Management alla luce delle possibilità offerte dalle nuove tecnologie. Nella prima parte ci siamo dedicati ad approfondire cosa si intende oggi con gestione del cambiamento, perché è importante e come è possibile mettere in atto un progetto di Change Management all'interno di una azienda pubblica o privata.

In questa seconda parte ci dedicheremo ad esplorare alcuni importanti contributi offerti da due organizzazioni che oggi, in Italia, rappresentano un punto di riferimento fondamentale per il Change Management:

• Agenzia per l'Italia Digitale, l'ente pubblico che si occupa di definire e mettere in pratica gli standard di innovazione tecnologica nell'organizzazione e nello sviluppo della pubblica amministrazione e al servizio dei cittadini e delle imprese, nel rispetto dei principi di legalità, imparzialità e trasparenza e secondo criteri di efficienza, economicità ed efficacia.
• Assochange, una associazione senza fini di lucro che si occupa dello studio dei modelli di gestione del cambiamento in Italia e della loro evoluzione nel corso del tempo: tra i principali soci di Assochange vi sono aziende di primaria importanza, istituzioni, università e liberi professionisti.

Introduzione

Nell'articolo precedente abbiamo provato a dare alcune definizioni di Change Management, descrivendolo come un complesso di attività strutturate volto a costruire un percorso di transizione che, partendo dalla situazione attuale (as-is), fissa un obiettivo (to-be) attraverso una serie di scelte metodologiche (how-to).

Ma il Change Management non è un fenomeno cristallizzato nel tempo e nello spazio: al contrario, tanto la propensione al cambiamento quanto le modalità con cui questo avviene cambiano a seconda del periodo storico e in base ai piccoli e grandi eventi che influenzano e orientano le scelte dei decision-maker alla base di questi processi. I vantaggi di una nuova normativa, gli impulsi dati dall'innovazione digitale, gli obiettivi spalancati da progressi tecnologici e le conseguenze legate al verificarsi di eventi avversi sono tutti driver che possono spingere (o costringere) al cambiamento. Una lezione epocale in questo senso ci è stata data in questo ultimo periodo (2020-2021), in cui il mondo intero è stato funestato da un'epidemia che ha messo in ginocchio interi settori aziendali e costretto tutti gli altri ad adattarsi a un "new normal" dove l'innovazione digitale ha giocato un ruolo fondamentale (remote working, digital delivery, supply chain, servizi di videoconference, nuove misure di sicurezza informatica, etc).

Nel bene e nel male, dopo circa un anno dall'inizio della pandemia, è possibile affermare che oggi c'è più apertura al cambiamento: il principio di necessità che ha spinto numerosissime aziende ad accettare politiche e metodologie di lavoro innovative ha aperto la strada ad un percorso di ricerca destinato con tutta probabilità a sopravvivere all'emergenza. Si percepisce una spinta verso nuovi modi di lavorare, ma anche verso un'utilizzo migliore e più consapevole della tecnologia; inevitabilmente, questi processi stanno determinando anche una crisi del modello tradizionale di leadership, al quale si contrappongono modelli più distribuiti, efficienti e maggiormente adatti a gestire il cambiamento in modo efficiente e proattivo.

Ma l'evoluzione che il COVID-19 ha inevitabilmente accelerato era già in atto da qualche anno e non sarebbe corretto attribuirne il merito a questo evento dirompente: nei prossimi paragrafi cercheremo di analizzare queste dinamiche facendo riferimento ad alcune testimonianze molto importanti che si sono succedute nel corso del tempo: il piano triennale di Agenzia per l'Italia Digitale 2020-2022, confrontato con il precedente piano 2017-2019, e i risultati della Survey Assochange 2020, messi in relazione con le rilevazioni effettuate negli anni precedenti.

Piano Triennale AgID 2020-2022

Il Piano Triennale per l’informatica nella Pubblica Amministrazione (noto anche, per semplicità, come Piano Triennale AgID o Piano AgID) è uno strumento essenziale per promuovere la trasformazione digitale del Paese e, in particolare, quella della Pubblica Amministrazione italiana. La strategia alla base del piano è volta a favorire lo sviluppo di una società digitale, dove i servizi mettono al centro i cittadini e le imprese, attraverso la digitalizzazione della pubblica amministrazione che costituisce il motore di sviluppo per tutto il Paese; ma tra i suoi obiettivi principali vi è anche quello di promuovere lo sviluppo sostenibile, etico ed inclusivo, attraverso l’innovazione e la digitalizzazione al servizio delle persone, delle comunità e dei territori, nel rispetto della sostenibilità ambientale.

Per il conseguimento di questi obiettivi è fondamentale l'apporto fornito dalle nuove tecnologie digitali all'interno del tessuto produttivo italiano: il compito di AgID è favorire che questo accada, promuovendo la standardizzazione, l’innovazione e la sperimentazione nell’ambito dei servizi pubblici. Il piano triennale è dunque sia una dichiarazione di intenti che, nel concreto, un elenco delle principali attività che si prevede di realizzare.

Differenze rispettto al piano 2017-2019

Rispetto al piano pubblicato per il triennio precedente, il Piano Triennale 2020-22 introduce alcuni elementi innovativi, tra cui:

• Una nuova categoria di destinatari degli obiettivi individuati per ciascuna delle tematiche affrontate: saranno infatti le singole amministrazioni a dover realizzare le azioni per il raggiungimento degli obiettivi contenuti nel Piano.
• Un forte accento sulla misurazione dei risultati : la cultura della misurazione e conseguentemente della qualità dei dati diventa uno dei motivi portanti di questo approccio.

Cambiano anche i principi guida, che pongono l'accento sui seguenti aspetti:

• digital & mobile first per i servizi, che devono essere accessibili in via esclusiva con sistemi di identità digitale definiti dalla normativa assicurando almeno l’accesso tramite SPID;
• cloud first: le pubbliche amministrazioni, in fase di definizione di un nuovo progetto e di sviluppo di nuovi servizi, adottano primariamente il paradigma cloud, tenendo conto della necessità di prevenire il rischio di lock-in;
• servizi inclusivi e accessibili che vengano incontro alle diverse esigenze delle persone e dei singoli territori e siano interoperabili by design in modo da poter funzionare in modalità integrata e senza interruzioni in tutto il mercato unico esponendo le opportune API (Service Oriented Architecture);
• sicurezza e privacy by design: i servizi digitali devono essere progettati ed erogati in modo sicuro e garantire la protezione dei dati personali;
• user-centric, data driven e agile: le amministrazioni sviluppano i servizi digitali, prevedendo modalità agili di miglioramento continuo, partendo dall’esperienza dell'utente e basandosi sulla continua misurazione di prestazioni e utilizzo e rendono disponibili a livello transfrontaliero i servizi pubblici digitali rilevanti secondo il principio transfrontaliero by design;
• once only: le pubbliche amministrazioni devono evitare di chiedere ai cittadini e alle imprese informazioni già fornite;
• dati pubblici un bene comune: il patrimonio informativo della pubblica amministrazione è un bene fondamentale per lo sviluppo del Paese e deve essere valorizzato e reso disponibile ai cittadini e alle imprese, in forma aperta e interoperabile (open access);
• codice aperto: le pubbliche amministrazioni devono prediligere l’utilizzo di software open-source e, nel caso di software sviluppato per loro conto, deve essere reso disponibile il codice sorgente.

Il piano 2020-2022 è fortemente influenzato dalle indicazioni che emergono dalla nuova programmazione europea 2021-2027, nonché dai principi dell'eGovernment Action Plan 2016-2020 e dalle azioni previste dalla eGovernment Declaration di Tallinn (2017-2021), i cui indicatori misurano il livello di digitalizzazione in tutta l’UE e rilevano l’effettiva presenza e l’uso dei servizi digitali da parte dei cittadini e imprese.

Il Change Management nel Piano Triennale

Nel piano triennale 2017-2019 la Gestione del Cambiamento giocava un ruolo da protagonista, occupando l'intero capitolo 10. Nella versione 2020-2022 il termine "gestione del cambiamento" non compare neppure, e il Change Management è menzionato soltanto in un'occasione, ovvero quando si parla dell'avvio di un ciclo biennale di corsi per RTD sui temi della trasformazione digitale (Marzo 2021). I motivi di questa apparente "esclusione" sono principalmente due:

• Il Piano Triennale 2020-2022 rappresenta la naturale evoluzione dei due piani precedenti: nello specifico, la prima edizione (2015-2017) poneva l’accento sull'introduzione del modello strategico dell’informatica nella PA, mentre la seconda (2017-2019) si proponeva di dettagliare l’implementazione del modello. Il compito del piano 2020-2022 è focalizzarsi sulla realizzazione delle azioni previste nel piano precedente, senza necessità di ripetere i capisaldi precedentemente individuati.
• Poiché la gestione del cambiamento è sempre più spesso connessa con la tematica della trasformazione digitale, il documento tende a utilizzare questo secondo termine in tutti i casi in cui il change management consiste prevalentemente nell'introduzione di nuove tecnologie all'interno di processi esistenti. Il topic della gestione del cambiamento gioca dunque un ruolo da protagonista nei capitoli 7 (strumenti e modelli per l'innovazione) e 8 (governare la trasformazione digitale),

Insomma, non si tratta di una scomparsa, ma di un diverso modo di intendere la gestione del cambiamento nel contesto attuale: Change Management e Digital Trasformation sono oggi due realtà profondamente collegate tra loro, come avremo modo di scoprire nel prossimo paragrafo.

Report Assochange 2020

Lo scopo dell’Osservatorio sul Change Management promosso da Assochange è quello di identificare il livello di maturità delle tematiche legate al Change Management nelle organizzazioni sul territorio italiano. Questa rilevazione viene effettuata ogni anno per mezzo di un questionario online che chiede alle aziende di descrivere il contesto che ruota intorno alle esperienze di cambiamento affrontate nel corso degli ultimi 12 mesi.

Confrontando i risultati di questa survey dal 2017 al 2020 è possibile rendersi conto del ruolo crescente giocato dalla digital trasformation nelle ragioni alla base dei cambiamenti delle aziende e organizzazioni italiane: se nel 2017 si trattava della terza motivazione più importante (28%), preceduta dalla riduzione dei costi (38,8%) e dalle nuove esigenze dei clienti (31.1%), nel 2020 la trasformazione digitale e l'innovazione tecnologica si impongono saldamente al primo posto, seguite dalla riduzione dei costi e dallo sviluppo di nuove competenze e professionalità. Tecnologia e digitalizzazione raggiungono il primo posto anche come ambito di appartenenza dei progetti di change management, e tutto lascia pensare che resteranno le aree prioritarie anche nel 2021.

Leadership

Come già anticipato nel paragrafo introduttivo, le sfide portate dalla pandemia e la conseguente affermazione di un utilizzo più marcato e consapevole della tecnologia hanno provocato una crisi del modello tradizionale di leadership in favore di soluzioni maggiormente orientate alla delega, all'empowerment delle persone, all'innovazione e a una visione strategica che guarda senza timore al cambiamento e al futuro.

Predisposizione al cambiamento

Tra i dati più interessanti che emergono dal report vi è quello che riguarda la maggiore fiducia riposta dai dipendenti nei confronti dei progetti di change management introdotti dall'azienda. La percentuale di chi partecipa con apertura, disponibilità e spirito costruttivo sale infatti al 49% (+9% rispetto all'anno precedente), mentre quella delle persone propositive e proattive sale al 10% (+3%). Queste percentuali confermano la tendenza, già chiara nel 2019 e ulteriormente confermata nel 2020, a considerare la motivazione dei dipendenti (55%) e del management (66%) come i due aspetti più importanti da curare per garantire il successo di un progetto di change,

Nuovi modelli di lavoro

Non è un caso che, per la prima volta, il report parli di nuovi modelli di organizzazione del lavoro, accomunati dalla necessità di creare vicinanza, empatia e collaborazione in un contesto che scivola inevitabilmente verso un'affermazione generalizzata del remote working.

In quest'ottica è molto interessante notare il cambiamento che hanno avuto nel corso degli anni le modalità di comunicazione dei processi di cambiamento: il predominio quasi incontrastato di e-mail (93%), video (35,9%) e newsletter (34%) si è ridotto di diversi punti a fronte dell'adozione di strumenti appositamente creati per aumentare il coinvolgimento attivo e la collaborazione come dashboard, piattaforme condivise e gamification. Segnali promettenti che evidenziano come la tecnologia può giocare un ruolo determinante per introdurre modalità di lavoro nuove, più agili e veloci nel condividere informazioni.

Conclusioni

Per il momento ci sembra opportuno fermarci qui: ci auguriamo che questo approfondimento possa essere stato utile per comprendere l'evoluzione dei progetti di change management nel corso degli ultimi anni e il ruolo chiave svolto dalla digital innovation e dalle nuove tecnologie in queste iniziative, che nei prossimi anni sono destinate a diventare dei "percorsi obbligati" per consentire alla maggior parte delle aziende di risollevarsi dal lungo periodo di crisi provocato dall'attuale pandemia.

Riferimenti

• Piano Triennale per l’informatica nella Pubblica Amministrazione 2017-2019 (AgID, 2017)
• Piano Triennale per l’informatica nella Pubblica Amministrazione 2020-2022 (AgID, 2020)
• Report Osservatorio sul Change Management 2017 (Assochange, 2017)
• Report Osservatorio sul Change Management 2020 (Assochange, 2020)