Change Management: cos'è, come funziona, come affrontarlo Cosa si intende con "gestione del cambiamento", perché è importante e come è possibile mettere in atto un progetto di Change Management all'interno di una azienda pubblica o privata

In questo articolo ci occuperemo di approfondire i concetti principali alla base dell'insieme di attività e metodologie note come Gestione del Cambiamento (Change Management), anche in relazione all'evoluzione da loro compiuta negli ultimi anni in conseguenza delle possibilità offerte dalle nuove tecnologie. Un approfondimento che, come vedremo, metterà più volte in correlazione Change Management e Digital Trasformation, in quanto si tratta di attività che in molti casi è opportuno portare avanti di pari passo.

Nella prima parte dell'articolo proveremo a mettere a fuoco la definizione di Change Management e a dotarci dei riferimenti teorici e pratici necessari per poterne comprendere il significato a livello sia teorico che pratico; proseguiremo quindi con una riflessione sulle attività che è opportuno mettere in atto per portare avanti un processo di gestione del cambiamento in modo efficace all'interno di un'azienda pubblica o privata; infine, passeremo in rassegna il piano triennale AgID 2020-2022 e i risultati del report 2020 dell'Osservatorio Assochange, confrontandoli con quelli degli anni precedenti, così da mettere a fuoco cosa è cambiato negli ultimi anni sia a livello di priorità stabilite dai "decisori" che di feedback ottenuti da parte degli attori coinvolti.

Definizione

Da un punto di vista prettamente lessicale, il Change Management può essere definito come l’insieme delle attività strutturate per la gestione del cambiamento negli individui, nei gruppi di persone, nelle organizzazioni e nelle società che rende possibile la transizione da un assetto corrente (as-is) a un assetto futuro (to-be).

Prendendo in esame questa definizione, ci sono almeno due aspetti sui quali vale la pena spendere qualche parola:

• il primo, molto importante, è relativo all'utilizzo del termine strutturate: questa parola ci aiuta a comprendere come il cambiamento che si è chiamati a gestire non va inteso in senso "fatalista" o rispetto al quale ci si può porre in modo passivo o disorganizzato: al contrario si tratta di un processo consapevole, che deve quindi essere gestito dotandosi di un piano adeguato. Questo piano deve essere pronto sia quando il cambiamento viene stabilito tramite un processo decisionale standard (ad esempio in conseguenza di un'iniziativa di innovazione aziendale imposta dal management), sia quando si verifica in conseguenza di cause di forza maggiore (ad esempio a seguito dell'introduzione di una normativa, del verificarsi di un evento eccezionale o dell'allontanamento dall'azienda di una o più figure apicali);
• il secondo, non meno fondamentale, riguarda l'ordine che abbiamo (volutamente) dato agli oggetti del cambiamento, ponendo gli individui e i gruppi di persone in posizione prioritaria rispetto alle relative organizzazioni e società. Questa scelta è stata fatta per enfatizzare l'impatto che ogni cambiamento nei processi aziendali inevitabilmente produce sulle persone e sulle loro abitudini; come vedremo più avanti, non comprendere o sottovalutare questo aspetto rischia di pregiudicare la buona riuscita del progetto di change management, in quanto significa trascurare uno dei punti che, per sua natura, mostra maggiore resistenza al cambiamento: la componente umana. Nei paragrafi successivi scopriremo che la capacità di gestire questo aspetto nel modo opportuno, accompagnando tutti gli attori coinvolti nella transizione dalle precedenti consuetudini (as-is) verso le novità che si intende introdurre (to-be), costituisce spesso la parte più delicata e impegnativa dell'intero progetto.

Come si può vedere, queste riflessioni consentono di mettere a fuoco una fase ulteriore che si pone inevitabilmente tra il punto di partenza e il punto di arrivo: la transizione, ovvero le modalità con cui il progetto (e chi è incaricato di metterlo in atto) punta a raggiungere gli obiettivi prefissati. In altre parole, al dove siamo (as-is) e al dove vogliamo arrivare (to-be) si aggiunge il come metterlo in atto (how-to).

Questa aggiunta ci consente di tracciare una seconda definizione di Change Management, che da un punto di vista prettamente operativo risulta probabilmente più completa: un complesso di attività strutturate volto a costruire un percorso di transizione che, partendo dalla situazione attuale (as-is), fissa un obiettivo (to-be) attraverso una serie di scelte metodologiche (how-to).

Le 4P del Change Management

Ora che abbiamo messo a fuoco il significato della gestione del cambiamento risulta più facile comprendere la necessità di contemplare tutti gli elementi in gioco.

Per far questo può venirci in aiuto il modello noto come 4P of Digital Trasformation (People, Process, Product, Place), una sorta di rielaborazione delle 4P of Marketing (Price, Promotion, Product, Place) teorizzate da E. Jerome McCarthy nel 1960, e delle 4P of Information Security (People, Process, Policy, Product); pur trattandosi di uno strumento originariamente pensato per il marketing, tale modello viene oggi frequentemente applicato ai progetti di Change Management in cui la Digital Trasformation gioca un ruolo rilevante.

• People, ovvero mettere le persone al centro. Abbiamo già sottolineato l'importanza di curare la componente umana, visto che un progetto di Change Management si pone anche lo scopo fondamentale di cambiare il mindset delle persone: inoltre, le persone incaricate di gestire il percorso di cambiamento (il Change Management Team) giocano un ruolo fondamentale per il successo dell'iniziativa.
• Process, ovvero rivedere i processi in chiave moderna. Questo è particolarmente vero nei progetti di trasformazione digitale, che non di rado prevedono una semplificazione degli stessi (anche in ottica di risparmio costi), ma di fatto è difficile immaginare un percorso di Change Management che non affronti questo tema.
• Product (o Platform), ovvero introdurre le tecnologie digitali a supporto degli obiettivi prefissati: in un mondo in continua evoluzione come quello attuale, conoscere le possibilità offerte dai prodotti basati sulle moderne tecnologie è fondamentale per raggiungere il punto di arrivo (to-be) nel modo più efficiente ed economico possibile.
• Place, ovvero ripensare i luoghi di lavoro. Questo tema è diventato importantissimo negli ultimi mesi, in conseguenza della recente pandemia portata dal virus COVID-19 che ha costretto tutto il pianeta a implementare rapidamente modalità di lavoro innovative all'insegna dell'activity based workspace (remote working, smart working, etc).

I modelli 4P presentati in questo paragrafo sono soltanto alcune delle tante varianti attualmente in uso: il libro Sicurezza delle Informazioni di Cesare Gallotti, considerato uno dei più importanti e autorevoli testi sull'argomento, propone ad esempio una variante che presenta il termine Partner al posto di Policy, enfatizzando in questo modo l'importanza dei fornitori: altri modelli diffusi nel contesto dell'IT security parlano di Protection (nel senso di Data Protection) o addirittura di Phishing, nel senso di strategie di prevenzione e minimizzazione dei rischi connessi a questa particolare tipologia di attacco informatico. Come sempre in questi casi è molto importante mantenere un approccio olistico, senza irrigidirsi su sigle o definizioni e puntando piuttosto a comprendere il quadro di insieme.

The 8­-Step Change Model

La corretta individuazione degli elementi in gioco consente di ridurre i rischi connessi alla progettazione del percorso di Change Management e di aumentare le percentuali di successo in termini di rispetto degli obiettivi, dei tempi e del budget, nonché di aumento del return of investment (ROI); tuttavia, tale progettazione non può prescindere dall'applicazione di un modello metodologico concreto, pena il venir meno della componente "strutturata" connessa alle attività descritte all'interno delle precedenti definizioni.

Per risolvere questo problema è quantomai utile recuperare i risultati delle ricerche di John Paul Kotter, professore emerito alla Harvard Business School e considerato uno dei maggiori esperti viventi di Change Management: la sua opera più famosa, Leading Change (Harvard Business School Press, 1996), è indubbiamente uno dei testi sacri nel campo della moderna gestione del cambiamento e contiene numerose riflessioni di metodo applicabili alla maggior parte dei contesti. All'interno del libro viene presentato un modello, in parte costruito sul lavoro dello psicologo Kurt Lewin, che individua 8 passaggi chiave (acceleratori) che è necessario curare quando si mette in atto un processo di cambiamento:

• 1. Create Urgency (instaurare un senso di urgenza).
• 2. Form a Powerful Coalition (costruire un team potente).
• 3. Create a Vision for Change (creare una visione strategica).
• 4. Communicate the Vision (comunicare la visione e la strategia).
• 5. Remove obstacles (rimuovere gli ostacoli).
• 6. Create Short-Term Wins (produrre successi a breve termine).
• 7. Build on the Change (sostenere il cambiamento).
• 8. Anchor the Changes (cementare il cambiamento).

Ciascuno di questi acceleratori, secondo Kotter, è di fondamentale importanza, nel senso che è sufficiente trascurarne anche soltanto uno per rischiare il fallimento dell'intera iniziativa. Nei prossimi paragrafi cercheremo di approfondirli uno ad uno per vedere come è possibile implementarli mediante una serie di attività strutturate.

Create Urgency

Oltre che per Leading Change John Kotter è famoso anche per Our Iceberg is Melting, una favola che racconta le avventure di un gruppo di pinguini imperatore in Antartide la cui vita viene sconvolta da una minaccia potenzialmente catastrofica che - se non gestita opportuntamente - potrebbe mettere fine alla loro esistenza. Il compito di salvarli è affidato dalla favola a un ristretto gruppo di pinguini che, per necessità, sono chiamati a mettere in atto un vero e proprio piano di Change Management allo scopo di evitare il peggio. Uno di essi, Fred, interpreta bene la prima attività da mettere in atto per una efficace gestione del cambiamento: instaurare un senso di urgenza negli altri pinguini, al fine di convincerli della necessità di dover agire rapidamente per salvarsi dal pericolo imminente.

E' importante sottolineare che è possibile instaurare un senso di urgenza anche senza che vi sia una situazione di pericolo: l'emergenza può anche essere relativa a un'occasione da non perdere, come ad esempio l'opportunità di investire in una determinata tecnologia innovativa o di accedere a un finanziamento vincolato a determinate condizioni. In quel caso il "pericolo" è dato dalla possibilità di perdere quell'opportunità, che potrebbe tradursi nell'occasione di mantenere (o aumentare) posti di lavoro, raggiungere una tranquillità economica, rendere più efficienti i propri processi aziendali e/o aumentare la produttività.

Form a powerful coalition

Guidare un processo di gestione del cambiamento da soli è pressoché impossibile: per questo motivo è fondamentale costruire una "squadra" di professionisti che possano occuparsi di svolgere gli aspetti fondamentali. Ovviamente deve trattarsi di un gruppo che sia dotato delle competenze necessarie per portare a termine i compiti richiesti: nella maggior parte dei casi sarà opportuno coinvolgere elementi provenienti da diverse aree dell'azienda (idealmente tutte), così da massimizzare l'efficacia del team in una pluralità di aspetti (ad esempio, diffondere messaggi in modo uniforme a tutta l'organizzazione, delegare compiti e garantire che ci sia supporto per il cambiamento in tutta l'organizzazione, etc.): per questo motivo Kotter sottolinea l'importanza di inserire all'interno del team persone diverse anche in termini di livello, funzione, idee e incarichi. L'attività e la collaborazione di questi individui sarà fondamentale per aumentare le probabilità di successo.

Create a Vision for Change

I cambiamenti all'interno di un'organizzazione sono spesso complicati e difficili da comprendere, soprattutto per i dipendenti posti all'estremità inferiore della gerarchia e/o che occupano i ruoli più "distanti" dal management. Per questo motivo è importantissimo creare una visione strategica d'insieme, un disegno di massima che illustri una sintesi dell'obiettivo da raggiungere (to-be) e che al tempo stesso risulti facile da spiegare e da capire. Questo "disegno" (o questa "narrazione"), se realizzata in modo efficace, può essere fonte d'ispirazione per l'intera organizzazione e portare importanti consensi fin dalle fasi iniziali del progetto. Per Kotter, l'obiettivo della visione strategica è quello di motivare e spingere le persone all’azione, chiarendo in modo semplice e inequivocabile come il futuro sarà diverso e migliore rispetto al passato.

Communicate the Vision

Affinché la visione risulti efficace è necesario comunicarla in modo corretto e uniforme a tutta l'organizzazione: questo può essere un primo, importante test per il team che deve occuparsi della gestione del cambiamento, perché consentirà di misurarne le "capacità di penetrazione" in ogni area del business. Per questo motivo è fondamentale coinvolgere eventuali opinion leader aziendali, in quanto la visione del cambiamento dovrà essere in grado di "contrastare" eventuali messaggi controcorrente che potrebbero essere diffusi da chi risulta "scontento" della novità.

Kotter evidenzia come questo tipo di "comunicazione" dovrà distinguersi rispetto alle tante comunicazioni che vengono fatte quotidianamente dall'azienda: il modo migliore per farlo è curare in modo particolare il canale che si sceglierà di utilizzare, possibilmente ripetendo frequentemente il messaggio. L'obiettivo principale, anche in questo caso, è quello di creare entusiasmo intorno alla grande opportunità di cambiamento.

Remove the Obstacles

Il quinto acceleratore è dedicato all'identificazione (e alla rimozione) degli ostacoli, ovvero di tutto ciò che potrebbe ridurre le possibilità di successo dell'iniziativa di cambiamento. Questi ostacoli, a seconda del contesto, potrebbero essere rappresentati da individui (management, dipendenti, collaboratori), altre organizzazioni (fornitori, partner, enti con cui si collabora), tradizioni, normativi o anche ostacoli di natura fisica (es. locali aziendali obsoleti o poco sicuri). Ma Kotter individua anche ostacoli più "vicini" e immediati, come l'esistenza di posizioni storicamente e comunemente accettate all'interno dell'azienda che possono scoraggiare il cambiamento: un esempio tipico di questa mentalità è dato dalla frase "abbiamo sempre fatto così", che simboleggia la resistenza data dall'abitudine o da consuetudini operative che in passato hanno dato esiti soddisfacenti e che per questo si è restii a cambiare.

Trovare il modo giusto per rimuovere tutte le barriere che bloccano il percorso del cambiamento è fondamentale: il modo migliore per ottenere questo è, secondo Kotter, identificarli il prima possibile e fare affidamento sulle risorse disponibili per scomporli, senza interrompere altre aree dell'attività.

Create Short-Term Wins

I cambiamenti spesso richiedono un pò di tempo per raccogliere i primi frutti: questo ritardo nel conseguimento degli obiettivi può tradursi in una perdita di fiducia sia da parte degli attori coinvolti che da parte del team organizzativo. Per ridurre il rischio che questo si verifichi Kotter consiglia di creare alcuni successi breve termine che possano dimostrare immediatamente i vantaggi connessi all'implementazione, benché parziale, del nuovo processo.

Questi traguardi "in corso d'opera" possono assolvere scopi diversi a seconda della funzione che si desidera rassicurare: giustificare gli investimenti fatti (management), dimostrare che gli sforzi compiuti finora sono stati almeno in parte ripagati (team organizzativo), consentire di toccare con mano la maggiore semplicità del lavoro quotidiano in conseguenza dell'adozione dei nuovi strumenti (dipendenti), misurare gli improvement in termini di sicurezza (staff IT), e via dicendo.

Kotter enfatizza l'importanza di "raccogliere" i dati relativi a queste vittorie, così da poter disporre di una vera e propria "storia del cambiamento" da poter raccontare: una serie di prove quantificabili, univoche e tangibili che possano testimoniare i frutti finora raccolti e, di conseguenza, la bontà e l'efficacia delle decisioni prese.

Build on the Change

Le "short-term wins" hanno molti aspetti positivi, ma in alcuni casi possono avere una controindicazione: potrebbero provocare una sorta di "compiacimento eccessivo" nei confronti dei traguardi finora raggiunti, con conseguente crollo della motivazione a completare il progetto. Questo effetto è particolarmente comune nel management aziendale, che potrebbe perdere lo stimolo a portare a termine gli investimenti attesi "accontentandosi" dei traguardi parziali raggiunti fino a quel punto.

Ovviamente è fondamentale impedire che questo accada, onde impedire che il progetto rischi di non essere mai portato a termine. Per questo motivo, Kotter sostiene che è importante sostenere il cambiamento e la necessità di continuare sulla rotta tracciata, enfatizzando non soltanto i traguardi già ottenuti ma anche e soprattutto quelli che stanno per essere raggiunti: una sorta di "bastone e carota", ovviamente in buona fede, da alimentare non soltanto continuando a fissare obiettivi a corto termine ma anche includendo, nella vision di cui abbiamo parlato nei punti 3 e 4, delle prospettive di miglioramento continuo (continuous improvement) di quanto già realizzato. Qui si nota in particolar modo come il Change Management possa beneficiare dell'adozione di una metodologia di tipo Agile, così da poter beneficiare dell'approccio "iterativo" al ciclo di sviluppo delle singole soluzioni.

Anchor the Changes

L'ultimo acceleratore riguarda la necessità di "ancorare" i traguardi ottenuti - e relativi cambiamenti delle abitudini e dei processi - al contesto aziendale. E' infatti evidente, secondo Kotter, che modificare le modalità di lavoro dei dipendenti non è sempre sufficiente per instillare un cambiamento culturale in tutta l'organizzazione: per avere un effetto duraturo i cambiamenti devono modificare il mindset dell'azienda, ovvero il modo con cui essa intende affrontare le complessità del presente e le sfide future.

In termini pratici, secondo Kotter, questo si traduce in due attività operative:

• coinvolgere nel cambiamento anche eventuali stakeholder e/o dipendenti "recalcitranti";
• riscrivere la documentazione e la "narrativa aziendale" in modo che l'oggetto del cambiamento sia automaticamente assimilabile dai nuovi dipendenti.

Si tratta di obiettivi che, in molti casi, potranno essere raggiunti soltanto a seguito del completamento del progetto con esito positivo, anche perché necessitano realisticamente di un certo lasso di tempo: è però importante pianificarli sin da subito, in modo da rendere il processo di cambiamento più robusto ed efficace.

Il modello ADKAR

Il modello 8-Step di Kotter non è l'unico schema che può essere applicato a un progetto di change management: una recente alternativa è rappresentata dal modello  ADKAR, acronimo di Awareness, Desire, Knowledge, Ability e Reinforcement, brevettato da Jeff Hiatt (fondatore di Prosci, una società americana che si occupa di consulenza e supporto per progetti di Change Management). Il modello si basa sui seguenti punti fondamentali:

• Awareness, ovvero consapevolezza della necessità di cambiare; l'obiettivo di questo step iniziale è quello di costruire all’interno dell’azienda una generale consapevolezza della necessità di rinnovarsi, vincendo le resistenze al cambiamento. Per questo nei processi di change management è fondamentale svolgere intense attività di comunicazione.
• Desire, ovvero desiderio di partecipare al cambiamento; in questa fase è fondamentale chiarire che cosa deve aspettarsi ogni risorsa in azienda alla conclusione del processo di change management.
• Knowledge, ovvero conoscenza del modo di attuare il cambiamento; questo punto prevede l’acquisizione delle conoscenze e delle hard & soft skills necessarie per esercitare i cambiamenti previsti e per riuscire a veicolarli nel modo opportuno all'interno dell’organizzazione.
• Ability, ovvero capacità di implementare il cambiamento con nuove competenze e comportamenti; si passa dunque da un approccio meramente conoscitivo, rappresentato dalla precedente Knowledge, alla capacità di utilizzo dei nuovi strumenti di lavoro.
• Reinforcement, ovvero rinforzo per rendere il cambiamento duraturo; si tratta dello step conclusivo, che avviene a valle del processo di cambiamento, nel quale il change management team ha il compito di "puntellare" i risultati ottenuti risolvendo eventuali problemi (ad esempio, quelli legati all'utilizzo dei nuovi strumenti di lavoro) e/o implementando gli eventuali correttivi.

Si tratta di un modello rigido, che va seguito  seguito con precisione nelle sue sequenze e si basa sul principio che la trasformazione digitale può avvenire solo con la piena adesione dell’intera popolazione aziendale: una premessa che presenta dunque notevoli somiglianze con l'8-Step model di Kotter, che però a nostro avviso presenta una maggiore elasticità e risulta quindi più semplice da adattare all'interno di un'azienda rispetto al modello ADKAR.

Conclusione

Per il momento ci sembra utile fermarci qui: nel prossimo articolo ci dedicheremo ad analizzare i risultati del report 2020 dell'Osservatorio Assochange, confrontandoli con quelli degli anni precedenti, così da mettere a fuoco cosa è cambiato negli ultimi anni sia a livello di priorità stabilite dai "decisori" che di feedback ottenuti da parte degli attori coinvolti.

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